今日のダイジェスト
世界のビジネスニュースから
3件01
Amazon決算ミスと設備投資維持、AI投資への懸念高まる
セッション発言録〈第2回・「振り返り」の節〉から —「ポストイットを貼り替えるのとは、スピード感が全然違う。この頭の動き方で戦っていかなければいけないし、自分たちがやらなければ、競合がこのやり方でやってくるかもしれない。AI前提の事業価値や戦略は、大きく姿を変えていきます。」
第2回のセッションで、自分たちがやらなければ競合がやってくる、AI前提の事業価値や戦略は大きく姿を変えていくと触れられました。アマゾンが短期的な利益予想を下回り、キャッシュフローを圧迫しながらも巨額の投資を維持する背景には、まさにこの競争優位の危機感があると考えられます。ポストイットを貼り替えるような従来のスピード感ではなく、先手を打ってインフラを押さえにいく姿勢に、産業構造の転換が垣間見えます。
試してみるなら自社が今あえて踏みとどまっている投資領域について、競合が先に大規模に仕掛けてきた場合の影響を想定してみる。
02
BYDの従業員数が102万人を突破、トヨタとテスラの合計超え
セッション発言録〈第2回・「始まりの物語」の節〉から —「戦略とは、競合がいて顧客が動くなかで、独自価値・競争優位性・模倣困難性 ―― モート（堀）をどう作るかを考えること。そのゲームのルール自体が、AIで書き換わっていくんです。」
第2回のセッションで、戦略とは独自価値や模倣困難性といったモート（堀）をどう作るかであり、ゲームのルール自体がAIで書き換わると提起されました。BYDが102万人超の規模や12万人の研究開発人員、内製化による垂直統合を進める動きは、強固な堀を築く試みと言えます。人海戦術とAIによる生産性向上が交差するなかで、競争優位の源泉が今後どのように変容していくのかを見極める必要があります。
試してみるなら自社が築こうとしている強みやモートが、競合の規模拡大や技術変化によって揺らがないか再確認してみましょう。
03
Cohereが最大70億カナダドルの資金調達へ、NVIDIAも参画
セッション発言録〈第4回・「ストーリー（問いの設定）」の節〉から —「作れるか ― 参入に必要なものが何から何へ変わったか。勝てるか ― 優位の源泉はどこに移ったか。内製に勝るか ― 顧客が内製できる時代に、売り手として何を担うのか。続くか ― 一時的な優位と構造的な優位の分かれ目はどこか。どれも、この企業だけの話ではありません。」
第4回のセッションで提示されたのは、参入に必要なものが変わり、優位の源泉がどこへ移ったかを見極める視点でした。Cohereの大規模な資金調達は、企業向けAIモデルの開発やインフラ拡充を加速させます。巨額の投資が集まる中で、他社や顧客自身による内製に対して売り手として何を担い、一時的ではない構造的な優位を築けるかが、今後の競争の分かれ目になりそうです。
試してみるなら自社が外部から導入しているAI技術について、将来顧客や競合が内製できるようになった際に、自社に残る独自の提供価値は何かを整理してみてください。
AIニュース（日本でビジネスをする人の視点）
3件01
スペインで初、AIによる生産性向上を理由とした解雇が司法判断で正当化
セッションの体験第3回・動かした —AIで浮いた仕事の人員の行き先を、数字で振り分けた
第3回のセッションで、AIで浮いた仕事の人員の行き先を、リスキリングや退職支援などの数字へ具体的に振り分けました。言葉の議論にとどまらず配分を数値化する難しさを経験した視点で見ると、スペインでAIによる生産性向上を理由とした解雇が法的に認められた判断は、削減という選択肢が現実の制度として動き出したことを示しています。
試してみるなら自社でAI導入により業務時間が浮いたと仮定し、その人員を他業務へのリスキリングと配置転換に何割ずつ充てるか、手元のAIに壁打ちしながら試算してみてください。
02
デジタル庁、政府職員約18万人にAIエージェント環境の提供を開始。「源内基準」策定で安全な活用を支援
セッションの体験第1回・変わった —対話から仕組みで回すまで、2時間でAIの使い方を上った
第1回のセッションで、AIとの単なる対話からプログラムによる自動化やアプリ化まで、約2時間で使い方を順に引き上げました。デジタル庁が提供する手軽なチャットから高度な工房という2段構えも、指示待ちの対話にとどまらず仕組みで自律的に回す段階への移行を組織全体で進めようとしている動きとして読み解けます。
試してみるなら対話で回答を得るだけでなく、その処理を自動で繰り返す簡単なスクリプトをAIに書かせて実行してみてください。
03
グーグル、Geminiユーザーがチャットを離れずに文書やPDFを作成・編集可能に
セッション発言録〈第4回・「導入・経営会議」の節〉から —「半年前・1年前には独自価値があってお客さんに喜んでもらえたものが、この半年でAnthropicやGemini、OpenAIが公式に出してきたり、先行する会社が標準の立場を取ってしまって、今更もう勝てなくなる。30年前にインターネットサービスを考えたとき『それAmazonやGoogleが作ったら負けるよね』と言っていたのと同じことが、いま起きる。」
第4回のセッションでは、半年前の独自価値が半年後には標準機能になり、大手が公式に提供して勝てなくなる構図が共有されました。グーグルがGemini内で文書やPDFの作成・編集を完結させた動きは、これまで周辺ツールが担ってきた付加価値をプラットフォーム側が標準機能として吸収した好例です。単一ツールの利便性で築いた優位は急速に失われる前提で、自社の差別化をどこに置くかが試されます。
試してみるなら自社が独自価値と捉えている機能やサービスのうち、プラットフォームの標準機能に置き換わるリスクが高いものを洗い出してみましょう。
ウォッチしたいイベント
3件9/24–11/18
VR Start Developer Competition（Meta Connect 2026連動 AI/VR glasses 開発公募）
🔄 締切が分かりました（登壇公募）
11/5–11/6
db tech showcase 2026 Tokyo
現地無料（事前登録制）受付中
NEW出典: 公式ページ findy-code.io nextech-week.jp
日本語（一部英語セッションあり）
11/9–11/10
人事のAI DX文化祭2026（HR commons）
種 1
AI解雇の正当化
きっかけになったニューススペインで初、AIによる生産性向上を理由とした解雇が司法判断で正当化
El Confidencial・10-30
任せたあとも手元に残る判断の部分を、上司に見せられる一枚にまとめる
これから登る人AIで作る測れなかったものを測る個人でも始められる
作業の量で仕事が見られる職場では、判断や調整のような見えない仕事ほど評価されにくい。人に何が残るかが一枚で示せれば、置き換えの話にも根拠を持って臨める。
詳しく ▸
- 事業として
- 職務定義や評価面談の根拠づくりは、人事が外部の職務分析に費用をかけるか、上司の勘に頼っている。本人発の一次資料が追加コストなしで増える。
- 勝てる理由
- 判断の理由や例外対応の背景は、その仕事を何年もやった本人しか言葉にできない。
- どう作るか
- 1週間分の作業メモ・メール件名・予定表をChatGPTなどに貼ってタスクに分け、「迷って決めた場面」だけを抜き出す。それを一枚の仕事の地図にして上司との面談に持っていく。
- この案が強いのは
- その仕事を何年も続け、判断の理由を覚えている人の手にあるとき強い。
セッション発言録 〈第5回・「ハンズオン②世界編」の節〉から —「これは僕が事前に設計しておいて、うまく設計するかどうかに関わってはいるわけですけど、皆さんだって同じものを作れるわけですよね。なので、ここまで作ることのコストが激減して、逆にこれをちゃんと解釈して実行に移すかという側に勝負が移っているんだという変化です。」
この話題で出たほかの案（5件）
導入の話が降りてくる前に、人が持つ仕事を現場が自分たちの言葉で決めておく
現場と組織を動かす人人に呼びかけて始める測れなかったものを測る自社の戦略転換
AI導入は「何が減るか」の話として上から降りてくる。現場が先に「ここは人が持つ」と根拠つきで言えれば、削られる不安が、任せる範囲を決める対話に変わる。
詳しく ▸
- 事業として
- 導入の効果試算は、ベンダー提案やコンサルの業務分析（数百万円〜）に頼っている。現場発の棚卸しは、その前工程の一次情報になる。
- 勝てる理由
- 手順書に出ない例外対応や暗黙の判断は、現場にいる人しか知らない。外部の業務分析では拾えない。
- 誰に、どう呼びかけるか
- 同じ部署の2〜3人に声をかけ、1週間分の仕事を付箋に書き出し、AIと一緒に「任せる／一緒にやる／人が持つ」に分ける。結果は削減額でなく「再配置できる時間」として上司へ出す。
- この案が強いのは
- 手順書に載らない例外処理を日々さばいていて、同僚に声をかけられる人の手にあるとき強い。
空いた工数が、人減らしでなく新しい稼ぎの担い手づくりに回る会社にする
戦略を預かる人戦略を組み替える既存業務の代替自社の戦略転換
AI導入のたびに「何人減らせるか」から計画が始まり、現場は黙って身構える。空いた時間と人が次の売上の側に回れば、残る人にも去る人にも納得できる道ができる。
詳しく ▸
- 事業として
- 中計の人員効果は人件費の削減額で置かれ、早期退職の割増退職金は1人数百万〜数千万円に及ぶ。その一部を再配置の育成費に付け替える。
- 勝てる理由
- 社内の職務と一人ひとりの履歴を持つのは自社だけ。外部コンサルは削減額は試算できても、誰がどこへ移れるかは分からない。
- どの前提を疑うか
- 中計の人員効果の欄が「削減」前提で置かれていないかを疑う。1部門で、AIによって空く時間を数え、受け皿になる新しい仕事の候補を先に洗い出す。
- この案が強いのは
- 経営計画の人員前提を書き換える権限があり、現場の人を名前で知っている人の手にあるとき強い。
AIで半日分に減った専門職が、同業数社で一人を分け合って働ける業界にする
戦略を預かる人現場と組織を動かす人AIと対話して筋道を探す産業構造そのものを変える自社の戦略転換
一社では半日分に減った専門の仕事も、数社を合わせれば一人分ある。人が業界から出ずに済み、専任を置けなかった小さな会社は、初めて専門職を持てる。
詳しく ▸
- 事業として
- 在籍型出向には産業雇用安定助成金があり、小企業は専門職の採用に紹介料（年収の3割前後）を払っている。双方の費用が動く。
- 勝てる理由
- 同業間で顔が見え、互いの業務の中身が分かる関係は、業界内の人にしか作れない。外部の人材会社は守秘と信頼の壁で入りにくい。
- AIに何から聞くか
- AIと対話し、賃金の按分、守秘、労災責任、評価の持ち方を論点に分けて壁打ちする。数社に見せる共同雇用の合意の叩き台を作る。
- この案が強いのは
- 同業他社の担当者と普段から会話があり、業界の仕事の中身を知っている人の手にあるとき強い。
早期退職の開示文にAIがどう書かれ始めたかを、数字で見える状態にする
戦略を預かる人手を動かせる人誰も測っていないものを測る測れなかったものを測る個人でも始められる
見送り：空席／52.6点
AIを理由にした人員調整が日本でも出てくるのか、どんな言い方で書かれるのか、誰も数えていない。労働者も経営者も、感覚と噂で議論している。
詳しく ▸
- 事業として
- 労組・社労士・弁護士事務所は、動向把握を自前の調査や有料の情報誌に頼っている。定期的な開示集計は、その調査費の代わりになる。
- 勝てる理由
- 開示文は公開情報なので真似されやすい。続けて蓄積した時系列と、読み方の注釈だけが差になる。
- 何を、どう測るか
- 適時開示の早期退職募集・事業構造改善の文書を過去3年分集め、AIや生産性への言及の有無と書き方を分類して件数表にする。まず50社分から始める。
- この案が強いのは
- 人事・労務の実務で開示文の行間を読み慣れている人の手にあるとき強い。
仕事をAIに渡した人が、次に移れる職種と足りないスキルを自分で確かめられる
現場と組織を動かす人手を動かせる人組織を動かす既存業務の代替自社の戦略転換
見送り：混雑・差別化あり／49.0点
担当業務が置き換わると言われても、どこへ行けるのかは誰も示してくれない。移り先とそこまでの距離が見えれば、解雇か残留かの二択ではない道が本人の手元に届く。
詳しく ▸
- 事業として
- 整理解雇では配置転換や教育訓練などの解雇回避努力が問われる。人事は外部の再就職支援に1人数十万円以上を払っており、その手前の費用を下げる。
- 勝てる理由
- 職務記述書・異動履歴・評価は自社の人事しか持たない。外部のスキル診断は、社内の実際の異動先を知らない。
- 誰を、どう動かすか
- 職務記述書10〜20本をLLMでタスクに分解し、職種間の重なりを出す簡易マップを週内に作る。人事部長に1職種分の結果を見せ、実データで試す許可を取りにいく。
- この案が強いのは
- 人事データに触れられ、隣の部署の人とも普通に話せる人の手にあるとき強い。
種 2
介護報酬の改定
きっかけになったニュース介護報酬改定、施行日を6月1日に統一へ
介護のニュースサイト Joint・10-30
福祉用具を貸す事業が、在宅の異変を先に知らせる事業に変われるか見極める
戦略を預かる人AIと対話して筋道を探す産業構造そのものを変える自社の戦略転換
在宅の利用者について、用具が置かれた家ごとに日々の変化が見えるようになれば、ケアマネも家族も、次の訪問日まで悪化に気づけない空白がなくなる。
詳しく ▸
- 事業として
- いま家族は民間の見守りに月数千円、自治体は見守り事業に委託費を払っている。その一部が貸与事業者に移る余地を探る。
- 勝てる理由
- 貸与事業者は納品・点検で利用者宅に入れ、ケアマネとも日常的に取引している。新規のIT企業にはこの入口が開かない。
- AIに何から聞くか
- 給付対象になった用具が出す情報で、誰がどんな判断を変えられるかを、事業者・ケアマネ・家族別にAIと洗い出し、採算の合う条件を探る。
- この案が強いのは
- 在宅に用具を届け、ケアマネと日々やりとりしてきた貸与事業者の経営層が、いちばん現実的な仮説を立てられる。
改定のたびに家族から出る「うちはいくら変わる?」の中身が、数えられた一覧になる
手を動かせる人これから登る人誰も測っていないものを測る測れなかったものを測る個人でも始められる
家族の「分からない」が担当者の記憶と口頭に留まる限り、説明は毎回作り直しになる。何で詰まるかが見えれば、次の改定で先回りできる。
詳しく ▸
- 事業として
- 説明は職員の電話対応時間と、事業所が作る案内文の作成・印刷費で賄われている。つまずきが分かれば案内文の作り直しが減る。
- 勝てる理由
- 家族とのやりとりの記録は、その担当者の手元にしかない。外部は同じ問い合わせの現物を集められない。
- 何を、どう測るか
- 過去の連絡帳・電話メモから個人名を外し、質問30件ほどを生成AIに分類させて多い順に並べ、人の目で直して一枚の表にし、同僚に見せる。
- この案が強いのは
- 家族の口から出る言い回しを毎日聞いてきた担当者だけが、分類の妥当さを見抜ける。
セッション発言録 〈第1回・「ハンズオン④API」の節〉から —「これまで専門家でなければ作れなかったものが、もう素人でも作れてしまう。つまり、競争優位性の源泉そのものがシフトしているということです。」
この話題で出たほかの案（4件）
通信機能付き福祉用具を、給付の対象か迷って見送られる人がいなくなる
手を動かせる人これから登る人AIで作る既存業務の代替自社の戦略転換
対象が広がっても、誰のどの用具が給付になるか判断に時間がかかれば、提案は見送られる。必要な人に迷わず届くようになる。
詳しく ▸
- 事業として
- 福祉用具専門相談員の選定・書類の工数や、ケアマネのアセスメント時間が、いま事業所の人件費として出ている。その一部が減る。
- 勝てる理由
- 基準は公開で真似されやすい。ただ自治体ごとの運用や、過去に通った・通らなかった事例は、窓口に立つ側にだけ溜まる。
- どう作るか
- 給付対象の告示・通知と、匿名にした過去の選定理由書を材料に、利用者の状態から該当可否と理由の下書きを返す試作を作る。
- この案が強いのは
- 選定理由書を何十件も書き、差し戻された理由を覚えている専門相談員が、判定の勘所を教えられる。
新しい報酬設計が小さな事業所の収支にどう響くか、現場の数字で言えるようにする
戦略を預かる人現場と組織を動かす人人に呼びかけて始める測れなかったものを測る自社の戦略転換
「厳しくなりそう」という感覚のままでは、検討の場で数字に負ける。同じ立場の事業所の数字が揃えば、懸念が根拠のある声になる。
詳しく ▸
- 事業として
- 事業所は団体の会費や経営コンサルの試算(数十万円)に払っている。集計を自前で回せれば、その外注と要望準備の工数が減る。
- 勝てる理由
- 収支の実績は各事業所の内側にしかなく、外部は持てない。参加が増えるほど代表性が増し、後発は追いつきにくい。
- 誰に、どう呼びかけるか
- 月次の利用者数・介護度・稼働を入れる収支試算シートを生成AIと作り、地域の3〜5事業所に同じ型で入れてもらう呼びかけ文を書く。
- この案が強いのは
- 自所の月次数字を毎月見ていて、報酬の変化が収支のどこに出るかを体感で知っている運営者が強い。
地域の小さな事業所が、改定のたびの届出を一つずつ背負わずに済む形に組み替える
戦略を預かる人現場と組織を動かす人戦略を組み替える産業構造そのものを変える自社の戦略転換
見送り：空席／62.5点
同じ通知の読み込みと届出を、小さな事業所が各々で繰り返している。その手間が一度で済み、管理者が利用者の前にいられる時間が増える。
詳しく ▸
- 事業として
- 事業所は行政書士の代行費、ベンダーの改修費、コンサル費を個別に払っている。共同で一本化できれば、一件あたりの支払いが下がる。
- 勝てる理由
- 地域の法人同士の信頼や協会のつながりが入口で、外部のIT企業は届きにくい。届出履歴が溜まるほど先行者が有利になる。
- どの前提を疑うか
- 直近の改定で自社が使った延べ工数とベンダー費を数え、近隣2〜3法人と並べて、個別に対応する前提が本当に合理的かを疑う。
- この案が強いのは
- 複数の改定を自前で乗り切り、どこが共通でどこが事業所ごとに違うかを知っている法人の事務責任者が強い。
6月1日までに、届出と改修のどこが山場になるか、管理者が早めに見通せる
現場と組織を動かす人組織を動かす既存業務の代替個人でも始められる
見送り：混雑・差別化あり／59.7点
通知文を読み込んで、自所に関係する加算や届出を手で洗い出す時間が管理者から消える。その分が、職員と利用者の前に戻る。
詳しく ▸
- 事業として
- 管理者・事務員の残業、行政書士への届出代行費、ベンダーの改修見積が、いま法人の事務費から出ている。
- 勝てる理由
- 通知文は公開で真似されやすい。ただ自所の算定履歴や職員配置との突き合わせは、その事業所の内側にいる人にしかできない。
- 誰を、どう動かすか
- 最新の通知とQ&Aを生成AIに読ませ、自所の算定状況と突き合わせて届出・改修・研修を日付順の表にし、法人本部とベンダーへ期日付きで持ち込む。
- この案が強いのは
- 届出の差し戻しや加算の算定漏れを実際に経験した管理者は、表のどこが危ないかを見分けられる。
種 3
配管工事現場事故
きっかけになったニュース愛知 安城の水道管工事現場で土砂に埋まり作業中の親子2人死亡 - NHKニュース
NHKニュース・10-30
小さな管工事会社でも、土留めを省いた日の怖さを同業みんなの記録で知れるようにする
現場と組織を動かす人人に呼びかけて始める産業構造そのものを変える自社の戦略転換
小さな会社の職長は、「この深さなら大丈夫」という勘を自分の現場の数でしか持てない。他社の崩れかけた日の記憶が共有されれば、同じ判断で命を落とす人が減る。
詳しく ▸
- 事業として
- 元請・下請の安全協議会費、労災保険料のメリット制、事故後の休業と損害賠償。管工事組合の安全研修費から共同で出せる。
- 勝てる理由
- 現場写真と土質の記憶は、実際に掘っている会社にしかない。ゼネコンや機械メーカーには、下請けが本音で出す記録は集まらない。
- 誰に、どう呼びかけるか
- 同じ市の管工事会社3〜5社の職長に声をかけ、崩れかけた日の溝の深さ・土質・天候だけを1行ずつ持ち寄る会を開く。
- この案が強いのは
- 溝の中で「やばい」と感じた経験のある職長や施工管理が声をかけるから、同業が本音を出せる。
朝の溝と昼の溝を並べて見れば、崩れる前の変化に誰でも気づける現場にする
手を動かせる人これから登る人AIで作る測れなかったものを測る個人でも始められる
崩れる前の溝には、小さな亀裂や湧水、土置き場の近さといった合図がある。見る目のある人の気づきが、その場にいない人にも届くようになる。
詳しく ▸
- 事業として
- 小規模工事会社の安全パトロール外注費や安全書類の作成費。作業主任者の巡回に加えて、写真数枚で残る記録が手に入る。
- 勝てる理由
- どこを見るべきかは、土質を知る現場経験者にしか指示できない。写真が溜まるほど、地域の土の癖が自社の財産になる。
- どう作るか
- 朝・昼・夕に同じ位置から溝の側面を撮り、AIに「前と違う点」を言葉で挙げさせ、気づきを朝礼用の1枚にまとめる。
- この案が強いのは
- 地元の土が崩れる前にどう見えるかを知る職長や監督の目が、そのままAIへの問いの質になる。
セッション発言録 〈第4回・「戦略への視座」の節〉から —「『データ優位』の定義が変わる。蓄積済みのテキストではなく、現場に眠る映像・音声・図面が競争資産になる。デジタルで出遅れた『現場を持つ企業』にこそ反撃の機会がある。製造・物流・医療・建設など、IT化しにくいとされた産業がAIの主戦場になり、モデルは共通化へ向かい、価値は独自データ×業務文脈の側に移る。」
この話題で出たほかの案（4件）
人が溝の中に入らなくても、水道管を埋められる工事会社に作り替える
戦略を預かる人戦略を組み替える産業構造そのものを変える自社の戦略転換
親子や少人数で営む会社ほど、一度の崩落で人も会社も失う。溝に入る時間そのものが減れば、誰かの家族を失う確率が下がる。
詳しく ▸
- 事業として
- 労災保険料のメリット制、事故後の休業と取引停止、元請の安全評価。新しい機械や工法の導入は、補助金や機械リース費で賄える。
- 勝てる理由
- どの工程で人が溝に入っているかは、日々掘っている会社しか知らない。入らない工法を先に実績にすれば、元請の指名で有利になる。
- どの前提を疑うか
- 過去1年の現場を、人が溝に入った工程と時間で棚卸しし、「入らずに済んだはずの工程」を疑うところから始める。
- この案が強いのは
- 家族や仲間を現場に出してきた経営者の、人を溝に入れたくないという気持ちが判断を動かす。
仲間の叫び声を聞いても、飛び込む前の数秒で立ち止まれる手順を現場ごとに持つ
手を動かせる人これから登る人AIと対話して筋道を探す既存業務の代替個人でも始められる
親子や同僚が埋まったとき、助けに行く人ほど危ない。善意が二次災害に変わる前に、立ち止まる合図を現場全員が同じ形で持てるようになる。
詳しく ▸
- 事業として
- 職長や安全担当が毎月、朝礼・KY活動・新規入場者教育の資料作りに使う時間と、外部の安全講習費(1人数千〜数万円)。
- 勝てる理由
- 手順の中身は、その現場の土質・退避路・無線の有無を知る人でないと書けない。汎用の安全マニュアルでは届かない。
- AIに何から聞くか
- 公開されている労働災害事例の二次災害の箇所をAIに読ませ、「飛び込む前に確認する点」を対話で絞り、自分の現場用の朝礼カード1枚を試す。
- この案が強いのは
- 叫び声を現実に聞いた人や救助訓練を受けた人が、その手順が実際に通るかを見分けられる。
土留めを省いた日の数を現場写真から数え、見積の場で示せるようにする
現場と組織を動かす人手を動かせる人これから登る人誰も測っていないものを測る測れなかったものを測る自社の戦略転換
見送り：混雑・差別化あり／61.1点
「1.5mぎりぎりだから今日は省く」という判断は、誰の記録にも残らない。どれだけ起きているかが数字になれば、現場の我慢が工期と費用の話として扱われる。
詳しく ▸
- 事業として
- 労災の休業補償と保険料の上昇、事故後の工事停止による遅延損害。経営会議の安全予算と、見積の安全費の根拠に使える。
- 勝てる理由
- 過去現場の写真と日報を持つのは自社だけ。外部の調査は匿名の統計止まりで、自社の見積単価と結びつけられない。
- 何を、どう測るか
- 過去半年の現場写真から、溝の深さ・土留めの有無・人が入った時間を一覧にして、省いた日の割合を出す。
- この案が強いのは
- 工期と費用の板挟みを知る現場代理人が、現場の言い分を数字にして経営へ出せる。
安全費を削らないと落札できない工事が、発注の段階で成り立たなくなるようにする
戦略を預かる人現場と組織を動かす人組織を動かす産業構造そのものを変える自社の戦略転換
見送り：空席／60.9点
安全費を見積に載せた会社が高くて落ち、載せない会社が取る。そんな工事では、誰かが溝の中で危険を引き受ける。載せた会社が負けない世界になる。
詳しく ▸
- 事業として
- 自治体の水道課・下水道課の積算にある安全対策費と、管工事組合が毎年出す積算要望。落札率の数%の差が下請けの利益を決める。
- 勝てる理由
- 入札結果と設計書を自社の受注経験と突き合わせられるのは、実際に応札する会社だけ。外部の調査機関は現場の実態を知らない。
- 誰を、どう動かすか
- 公開された設計書と入札結果から、土留め・見張り人が計上された案件の割合を整理し、組合名で水道課に持参する。
- この案が強いのは
- 安全費を載せて落札を逃した経験のある営業や積算担当の実感が、そのまま説得力になる。
種 4
NV工作員接触疑惑
きっかけになったニュース官房長官「中国側のお考え」 習氏、福田元首相の遺族宛てに弔電 - 毎日新聞
毎日新聞・10-30
「あの質問、少し変だった」という現場の違和感を、報告できる業界にする
現場と組織を動かす人人に呼びかけて始める産業構造そのものを変える自社の戦略転換
違和感を最初に覚えるのは展示会や商談の最前線にいる担当者だが、「気のせい」と黙ってしまう。他社と持ち寄れば、一社では点だった違和感が線になる。
詳しく ▸
- 事業として
- 各社が個別に外部の情報セキュリティ研修や注意喚起サービスへ払っている費用の一部を、共同の仕組みに振り替える。経営会議には先行指標として出せる。
- 勝てる理由
- 同じ現場に立つ人同士の信頼で集まる情報なので、後発が名簿だけ入手しても集まらない。先に輪を作った側が強い。
- 誰に、どう呼びかけるか
- 同じ展示会や海外出張に出る他社の担当者3人に声をかけ、「質問が妙に詳しかった場面」を匿名で1行ずつ持ち寄る。共通点をAIで整理して経営会議に出す。
- この案が強いのは
- 相手の妙な質問を肌で覚えている営業・技術担当が、他社の同じ立場の人と顔見知りであること。
製品情報が漏れる前提でも、他社が追いつけない速さで進み続ける会社に組み替える
戦略を預かる人戦略を組み替える産業構造そのものを変える自社の戦略転換
守りを厚くしても、人を通じた流出はゼロにならない。政府の対応を待てない会社は、漏れても価値が落ちない強みへ軸足を移すことができる。
詳しく ▸
- 事業として
- 秘密保持や情報管理に使っている人件費・セキュリティ投資の一部を、開発速度や運用ノウハウの蓄積へ振り替える。
- 勝てる理由
- 顧客の使用現場に長くいる会社だけが、仕様書に書けない運用の知見を持つ。現場に入れていない会社は同じ強みを作れない。
- どの前提を疑うか
- 売上上位の製品ごとに、優位が「仕様書に書けること」か「運用で溜まった知見」かを色分けする。前者が大きい製品の前提から疑い始める。
- この案が強いのは
- 顧客の現場で製品を育て、仕様に出ない勘所を知っている事業責任者。
セッション発言録 〈第4回・「戦略への視座」の節〉から —「センス・シンク・アクトのループをどのくらい早く回せるのかが、もう勝負になってくる。競争優位の源泉が、今までとは違うところに移っていく。そしてデジタルとフィジカルをどう組み合わせればうまくいくのか ― 紙の上では分かるけれど、実際どんな姿になるかは作らない限り分からない。作って『この世界ならいける』と早めに見極められるかの勝負です。」
この話題で出たほかの案（4件）
経営陣の人脈がどの技術情報の出口になりうるか、役員自身が把握している会社にする
戦略を預かる人現場と組織を動かす人誰も測っていないものを測る測れなかったものを測る自社の戦略転換
報道されたような親しい交流は、情報の通り道になりうるのに、本人も周囲も気づきにくい。人脈と守るべき情報の重なりが見えれば、善意の会食を一律に断らずに済む。
詳しく ▸
- 事業として
- 経済安保・情報管理の外部コンサル費や内部監査の予算から出る。ただし役員個人の接点まで測る調査は、いま誰も請けていない。
- 勝てる理由
- 面会や会食の記録は秘書室・総務にしかなく、外部は手が届かない。年を重ねて溜まるほど、その会社の「普段の姿」が基準線になる。
- 何を、どう測るか
- 過去1年の役員の面会・会食記録を、社内の機密区分一覧と突き合わせる。重なりの大きい接点の上位10件を、役員本人に見せる。
- この案が強いのは
- 役員の面会調整を長く担い、誰がどの相手と親しいかを肌で知る秘書・総務の経験が壁になる。
中国との商談で、どこまで話してよいかを営業が迷わず決められる会社にする
現場と組織を動かす人組織を動かす既存業務の代替自社の戦略転換
線がないと、営業は萎縮して商機を逃すか、善意で話しすぎる。出してよい範囲が決まれば、対話を止めずに守ることができる。
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- 事業として
- 社内規程の整備に法務や外部弁護士へ払う費用と、萎縮して逃した商談の機会損失。営業部門と法務で線引きが割れているのが、いまの負担。
- 勝てる理由
- 過去の商談で実際に何を聞かれ、何を出したかの履歴は、その会社の議事録にしかない。他社は自社の事例で線を引けない。
- 誰を、どう動かすか
- 過去の対中商談の議事録から「聞かれた質問」を拾い、出してよい・だめ・上長確認の3色に分ける。その案を法務と営業部長に持ち込む。
- この案が強いのは
- 営業と法務の双方の言い分を聞いてきた人が、線を引く案を作れる。
役員の面会記録が、誰と何度どんな話題で会ったかの一枚の地図になる
手を動かせる人これから登る人AIで作る測れなかったものを測る個人でも始められる
見送り：混雑・差別化あり／61.8点
面会の記録はあっても、相手ごとに頻度や話題の移り変わりを並べて見た人はいない。一枚で見えれば、関係が深まっていく兆しに、本人も周囲も早く気づける。
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- 事業として
- いまは秘書・総務が台帳を手作業で管理し、経営層には簡単な年次報告しか上がらない。その管理工数と報告の枠に収まる。
- 勝てる理由
- 面会記録は社内の人しか触れず、外部は同じものを作れない。肩書の変化や表記ゆれを見分けられるのも、記録を扱ってきた人だけ。
- どう作るか
- 日付・相手・所属・話題の表をスプレッドシートにまとめ、AIに所属名の表記ゆれを揃えさせる。相手ごとの頻度と話題の推移を図にする。事前に個人情報の扱いを確認する。
- この案が強いのは
- 来客と面会の調整を長く担い、相手の肩書や所属の変遷を覚えている人。
親切な相手との会話が情報提供に変わる一歩手前で、自分で気づけるようにする
手を動かせる人これから登る人AIと対話して筋道を探す既存業務の代替個人でも始められる
見送り：混雑・差別化あり／59.4点
称賛や親切が重なると、小さな頼みごとを断りにくくなる。その流れに途中で気づける人が増えれば、善意の人が知らぬ間に情報の運び手になることが減る。
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- 事業として
- 出張者向けの一律研修の外注費が出どころ。いまは一般的な注意喚起にとどまり、「どこから危ないか」の具体例までは教えていない。
- 勝てる理由
- 歓待を受けて断りにくかった自分の実体験を出せる人だけが、具体的な合図を言葉にできる。一般論だけなら真似されやすい。
- AIに何から聞くか
- 報道された接触の経緯と自分の過去の商談の記憶をAIに渡し、問答で関係の「段階」を言葉にする。断る一歩手前の合図を5つ書き出す。
- この案が強いのは
- 海外取引で手厚いもてなしを受け、断りにくさを実際に味わった人。